Hoogbegaafd op het werk

Autonomie en de prijs van voortdurend aanpassen

Je hebt iets in te brengen op een vergadering. Terwijl het gesprek nog over het voorstel zelf gaat, zie jij al een mogelijk gevolg. Je legt het op tafel, krijgt een verwarde blik en niemand gaat erop door. Als dat zich herhaalt, begin je misschien te zwijgen. Je volgt de vergadering, doet je werk en houdt een steeds groter deel van je denken voor jezelf.

Daar kan voor een hoogbegaafde volwassene een pijnlijke spanning ontstaan. Je wilt samenwerken en je wilt je eigen denken kunnen gebruiken. Je wilt ergens bij horen en tegelijk ruimte hebben om een andere richting voor te stellen. Die verlangens kunnen naast elkaar bestaan. Aanpassen hoort bij werken met anderen. Tegelijk kan te lang aanpassen je motivatie laten wegsmelten.

Zelf kunnen kiezen en bijsturen

Autonomie betekent hier dat je zelf keuzes mag maken, een richting kunt kiezen en kunt bijsturen wanneer de situatie daarom vraagt. Je beschikt over voldoende ruimte om te handelen binnen je verantwoordelijkheid. Voor elke stap toestemming moeten vragen kan die ruimte erg klein maken, zeker wanneer het antwoord lang op zich laat wachten.

Je kunt een oplossing bedenken en toch weinig mogelijkheden hebben om haar uit te voeren. Je hebt de taak gekregen, terwijl de nodige beslissingen elders blijven liggen. Dat verschil telt. Wat je cognitief kunt, zegt nog weinig over de bevoegdheid die je krijgt, de beschikbare middelen of de steun waarop je kunt rekenen. Een alternatief wordt pas bruikbaar wanneer je er werkelijk iets mee kunt doen.

In de zelfdeterminatietheorie gaat autonomie over het ervaren van keuze en het kunnen onderschrijven van je eigen handelen. Ook een afspraak die je samen met anderen maakt, kan dus autonoom gedragen zijn. Je begrijpt waarom je eraan meewerkt en kunt je in die reden vinden. [1]

Die ruimte vraagt wederkerigheid. Je maakt je afwegingen bespreekbaar en draagt verantwoordelijkheid voor de gevolgen. Collega’s moeten op je kunnen rekenen. Omgekeerd hoort bij verantwoordelijkheid ook duidelijkheid over wat je zelf mag beslissen. Anders ben je verantwoordelijk voor het resultaat en tegelijk afhankelijk van toestemming die uitblijft.

Wanneer je je redenering voor jezelf houdt

Het kan gebeuren dat je in een gesprek al enkele stappen verder redeneert dan de anderen op dat moment. Jij ziet een verband dat nog niet besproken is. Je bijdrage komt daardoor onverwacht en de anderen weten niet meteen wat ze ermee moeten. Dat kan eenzaam aanvoelen, vooral wanneer je juist probeert mee te denken.

Een verwarde blik vertelt op zichzelf nog niet waar het vastloopt. Er kunnen tussenstappen ontbreken in je uitleg, of een collega kent een praktische beperking die jij nog niet meegewogen hebt. Een snel gevormde gedachte kan ook een onjuiste aanname bevatten. Je eigen redenering verdient dezelfde toetsing als die van collega’s.

Je gedachte ontvouwen en nagaan hoe de anderen ernaar kijken, hoort bij samenwerken. De grens komt in zicht wanneer je je bijdrage stelselmatig achterwege laat omdat je geen gesprek meer verwacht. Misschien blijf je zoeken naar manieren om je nog beter aan te passen. Daarmee kun je uit het oog verliezen dat ook de anderen iets kunnen veranderen aan de manier waarop jullie overleggen.

Van buitenaf kan die stilte eruitzien als instemming. Voor jou kan ze betekenen dat je hebt opgegeven om nog iets toe te voegen. Dat verschil verdient aandacht, bij jezelf en bij degene die de vergadering leidt.

Aanpassen aan werkelijke grenzen

Sommige grenzen vragen aanpassing. Wanneer een maximaal budget vastligt en er geen haalbare manier is om je voorstel daarbinnen uit te voeren, zul je je plan moeten herzien. Hetzelfde geldt wanneer wetgeving iets uitsluit en er geen toegelaten alternatief bestaat. Een goed idee kan botsen op een grens die je op dat moment niet kunt veranderen.

Ook afspraken over samenwerking kunnen redelijk zijn. Een keuze die jouw werk versnelt, kan elders extra werk veroorzaken. Dat gevolg hoort bij de afweging. Je werkt samen met mensen die van jouw keuzes afhankelijk kunnen zijn.

Het wordt ingewikkelder wanneer een gewoonte als een onveranderlijke grens wordt voorgesteld. Dat een werkwijze al jaren bestaat, zegt nog weinig over de vraag of ze vandaag de beste werkwijze is. Een organisatie kan ervoor kiezen iets te behouden. Dan helpt het wanneer ze die keuze inhoudelijk kan toelichten en een alternatief serieus wil bekijken. Omgekeerd verandert een frisse kijk niets aan een budget dat werkelijk ontbreekt. Sommige problemen vragen middelen of afspraken die er nog niet zijn.

Als motivatie langzaam wegsmelt

Te lang aanpassen hoeft niet uit te monden in een open conflict. Het kan veel stiller verlopen. Je doet wat gevraagd wordt en stopt geleidelijk met voorstellen doen. Bij een probleem denk je minder vanzelfsprekend mee, omdat je verwacht dat je toch weinig met je inzicht kunt doen.

Daarmee kan ook het plezier in je werk afnemen. Je blijft misschien goed presteren, waardoor de omgeving weinig merkt. Wie problemen telkens zelf opvangt, kan een moeilijke werkwijze langer laten functioneren. Het resultaat is zichtbaar; de extra inspanning en het verlies aan betrokkenheid vallen minder op. Dat is een mogelijk patroon om te onderzoeken. Goede prestaties vertellen op zichzelf niet wat het werk iemand kost.

Onderzoek naar psychologische behoeften op het werk geeft hier relevante onderbouwing. Een meta-analyse van Van den Broeck en collega’s vond een samenhang tussen ervaren bevrediging van de behoefte aan autonomie, intrinsieke motivatie en welzijn. Die samenhang bewijst op zichzelf geen oorzaak. Het onderzoek gaat over werknemers in het algemeen en stelt niet vast dat hoogbegaafden een grotere behoefte aan autonomie hebben. [2]

Voor jouw situatie blijft de concrete vraag wat je motivatie aantast. Het wachten op toestemming kan zwaar wegen, of de ervaring dat je redeneringen nergens besproken worden. Ook kan het onderwerp je nog steeds boeien terwijl de werkwijze je uitput. Minder betrokken raken bij deze manier van werken betekent dan nog niet dat je je belangstelling voor het vak kwijt bent. Dat onderscheid maakt duidelijker welke verandering je nodig hebt.

Waar je aanpassing voor dient

Zwijgen kan iets helpen behouden. Je wilt de samenwerking niet verliezen, je hebt je inkomen nodig of je wilt een conflict vermijden. Voor wie als kind weinig ruimte kreeg voor eigen vragen, kan inhouden bovendien vertrouwd zijn geworden. Dat zijn mogelijke betekenissen om te onderzoeken. Je hoeft je aanpassing niet achteraf waardeloos te verklaren om te erkennen dat ze inmiddels veel van je vraagt.

Je kunt trouw willen blijven aan je collega’s en tegelijk meer invloed nodig hebben op je werk. Een keuze voor meer ruimte hoeft je verbondenheid niet uit te wissen. Blijven mag evenzeer betekenen dat je iets mist. Het komt erop aan te begrijpen wat je probeert te behouden, welke prijs je ervoor betaalt en wat er binnen deze situatie werkelijk kan veranderen.

Bespreken welke ruimte je nodig hebt

Een gesprek over autonomie wordt concreter wanneer je benoemt welke beslissingen vastlopen. Misschien kun je binnen een afgesproken budget zelf je aanpak bepalen, terwijl je vooraf overlegt zodra een wijziging gevolgen heeft voor collega’s. Leg ook vast welke ondersteuning beschikbaar is. Meer mogen beslissen kan anders betekenen dat je voortaan meer werk alleen moet dragen.

Ook het vergadervoorbeeld kun je bespreekbaar maken. Een mogelijke formulering is: “Ik merk dat ik steeds minder inbreng, omdat mijn redenering vaak geen vervolg krijgt. Kunnen we bij een volgende bespreking nagaan welke tussenstappen ontbreken en mijn voorstel inhoudelijk bekijken?” Dat geeft de anderen iets concreets om op te reageren. Een idee inbrengen hoeft bovendien geen toezegging te zijn dat jij de hele uitvoering op je neemt.

Je kunt vervolgens een beperkte verandering uitproberen en samen terugkijken op wat er gebeurde. Kreeg je werkelijk meer invloed, of kwam er vooral een taak bij? Ook een tegenvallende poging geeft informatie. Misschien heeft je eigen voorstel bijsturing nodig, of moet een afspraak over ondersteuning alsnog worden nagekomen. Je kunt een verkeerde inschatting erkennen zonder meteen je hele denkvermogen in twijfel te trekken.

Soms blijkt er ruimte voor verandering. Soms blijft de werkomgeving beperkt, hoe zorgvuldig je het gesprek ook voert. Ook blijven kan dan een bewuste keuze zijn, bijvoorbeeld om financiële redenen. Je mag tegelijk erkennen dat je iets mist. Die spanning hoeft niet opgelost te zijn om helderder te bepalen wat je voorlopig wilt dragen en welke mogelijkheid je verder wilt onderzoeken.

Therapie of coaching kan in sommige gevallen een meerwaarde bieden om vanuit verschillende perspectieven en denkkaders helderder naar je werksituatie te kijken. Samen kun je onderzoeken wat je aanpassing je brengt en kost, en waar ruimte voor verandering ligt. Daarbij verdienen je eigen patronen én de mogelijkheden en beperkingen van de werkomgeving aandacht.

Johan Samson

Bronnen

[1] Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362. https://doi.org/10.1002/job.322

[2] Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H., & Rosen, C. C. (2016). A Review of Self-Determination Theory’s Basic Psychological Needs at Work. Journal of Management, 42(5), 1195–1229. https://doi.org/10.1177/0149206316632058